Essas perguntas me fizeram pensar sobre como os movimentos no nosso setor se encaixam. A maioria das pessoas olha para a telecom como um mercado estático, dominado por poucos gigantes. Mas quando o Nubank entra, o jogo muda.

Três anos atrás, eu fundei a Salvy, uma operadora virtual voltada para empresas. A ideia era simples: tornar o celular corporativo algo que não fosse sinônimo de dor de cabeça. Hoje, mais de 3 mil empresas usam nossos planos todos os dias.

Desde o início, a pergunta que mais ouvi foi: “por que vocês não fazem B2C?”. A resposta sempre foi simples: não vamos fazer. O Nubank da telecom vai ser o Nubank.

O B2C é um jogo de distribuição, e nisso o Nubank é imbatível. Eles têm alcance, marca e relacionamento direto com centenas de milhões de pessoas. Faz todo sentido que usem isso para oferecer uma operadora simples e digital.

No dia em que anunciaram o NuCel, comemorei.

O NuCel e a Salvy jogam em campos diferentes, mas enfrentam os mesmos gigantes. Eles no B2C, nós no B2B. À primeira vista, são histórias distintas. Mas por baixo, a arquitetura mental é a mesma.

Quando vi o primeiro deck do Nubank, ainda chamado EOS, parecia que estava lendo o da Salvy. Era só trocar “bank” por “carrier” e “consumer” por “company”. A lógica era idêntica: Davi contra Golias, a descentralização como princípio, o virtual como forma natural de existir, o foco absoluto no usuário, e a ideia de que produto e cultura são, no fim, a mesma coisa.

Tecnicamente, também temos muito em comum. Ambas somos operadoras virtuais, empresas que “alugam” a infraestrutura das redes existentes e constroem toda a camada de serviço por cima: billing, atendimento, tecnologia. O NuCel usa a rede da Claro. A Salvy, da Tim e da Vivo.

Mas o ponto que mais me anima é o impacto sistêmico que isso gera.

Por anos, tivemos que explicar o que é uma operadora virtual. Agora vai ficando mais fácil: “então vocês fazem tipo o que o Nubank está fazendo, só que no B2B?”. Além disso, quanto mais players relevantes entram no setor, mais força ganha a discussão regulatória, e mais difícil fica manter as barreiras que historicamente travaram a mudança em telecom.

E tem também o efeito indireto: o de abrir a cabeça dos investidores. Quando o Nubank começa a transformar o setor conosco, o espaço para capital de risco em telecom cresce. As conversas mudam de tom.

No fim das contas, o que estamos fazendo é a mesma coisa: tentando mudar um dos setores mais antigos e engessados do país. A diferença é o público. A missão é a mesma.

Escrevi esse texto numa manhã de domingo, lembrando do primeiro pitch deck que fiz para a Salvy em 2021. Quase tudo ainda é verdade, só o mundo ao redor ficou mais interessante. Com ou sem Nubank, sabemos que podemos mudar um dos setores mais tradicionais do país. Mas é muito mais legal ter essa companhia roxinha.

613 palavras, 2m14s de leitura

Em novembro de 2024, sentei com meus sócios e percebemos um momento específico na Salvy. Estávamos construindo quatro coisas enormes que, por coincidência, ficariam prontas em um intervalo de poucas semanas. Na hora lembramos das empresas da YC nos EUA: grandes lançamentos de produto, tudo comunicado de forma clara, direta e em um único dia.

A provocação do Lucas surgiu rápido: por que não fazemos o mesmo? Seguramos os lançamentos que viriam antes, aceleramos os que demorariam mais, e coordenamos tudo para sair em um único dia.

Em fevereiro de 2025, nasceu o nosso primeiro lançamento: o Summer Release 2025. Despretensioso, mas bem feito. Um vídeo pensado, produzido com cuidado. Mais do que isso, uma empresa inteira organizada para executar naquele dia. Vendas, Marketing, CS, todos mais alinhados e focados do que nunca.

No meio da tarde, já era óbvio: “temos que fazer isso sempre, duas vezes por ano”. No mesmo dia escrevemos o doc no Notion sobre por que fazer Releases. O principal motivo também ficou claro. Não era só branding, leads ou MRR. Era cultura.

Naquele dia, a Salvy estava diferente. Nos meses que antecederam o release, engenharia trabalhou mais focada. Marketing teve mais clareza do que nunca sobre o que fazer. No dia, vendas e CS lidaram com maestria com o volume que chegava. Nunca foi tão gostoso trabalhar na Salvy. O escritório cheio, um objetivo claro, energia alta. Não aquela loucurada de bateção de sino, mas a alegria de saber que estávamos mudando um mercado gigante. Do nosso jeito.

Outra coisa também ficou evidente: é cansativo. Precisávamos de hiatos. Por isso, dois lançamentos por ano, não quatro. Entre eles, criamos o break period: dois a três meses para corrigir produto, ajustar rota, respirar e pensar no futuro.

E a melhor forma de pensar futuro é simples: conversando com clientes. Abrindo a cozinha e entendendo juntos os próximos passos da Salvy. Assim nasceu o Compass: evento semestral com clientes selecionados, que usam Salvy todos os dias e têm opiniões fortes sobre o que funciona, o que não funciona e quais movimentos poderíamos fazer.

Nosso primeiro Compass aconteceu em maio. Foi um dos melhores dias da minha vida profissional. Reunimos 14 clientes de diferentes empresas e regiões do Brasil. Eles mostraram como usam Salvy, como isso muda o dia a dia deles e, principalmente, como enxergam um futuro junto conosco. Foi emocionante.

Organizar o calendário com intencionalidade moldou nosso ano. Nossa cultura, nosso relacionamento com clientes, como criamos conteúdo, como nos posicionamos como marca e, principalmente, como construímos produto. Até os melhores períodos para tirar férias ficam mais claros.

O ano de 2025 foi só o começo dessa fase “release based”. Essa semana lançamos o Winter Release, com várias evoluções de processo, produto, até produção de vídeo. Mas deixamos intacta a parte mais importante: de criar um dia de celebração e construção de uma cultura forte, baseada em releases.

O dia do Winter Release começou cedo. Cinco da manhã já tinham coisas acontecendo. E deu start num dia intenso, presencial, com todo mundo enchendo o escritório numa celebração. Campanhas saindo 6h da manhã, vídeos 8h, 9h, 10h. Cada hora pensada. Fizemos camiseta do Winter Release, com o nome de todo mundo nela, pra simbolizar a construção desse dia. Fechamos o dia no Ginger Bar, aqui em Curitiba, pro que chamamos de Winter Celebration.

Vou fazer um doc/template com tudo que fazemos dentro de casa sob um olhar de projeto e comunicação. Compartilho aqui assim que tiver.

Ainda temos muito a aprender a cada release, a cada Compass, a cada break period. E a cada ano volto aqui para registrar o que mudou, o que ficou para trás e o que evoluiu.

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São micro-entrevistas. Papos rápidos, diretos ao ponto.

Começo com o Thiago Diniz, CTO na Hent e colega de Y Combinator. Um cara super importante pro ecossistema de Recife e, mais importante, um cara do bem e que está com a Salvy (YC W24) desde o começo.

Em 455 palavras que levam um minuto e meio para ler, o Thiago contou sobre principais aprendizados, autoconhecimento e dicas de leitura.

Vamos lá!

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O que você sabe hoje do seu trabalho que você queria saber quando começou?

Eu queria ter tido mais autoconhecimento e conhecimento externo quando comecei. Descobri que tenho parâmetros específicos para trabalhar bem. Por exemplo, sou uma pessoa mais produtiva à noite e tenho certos princípios de trabalho que são essenciais para mim.

Por muito tempo, tentei me adaptar a qualquer regime de trabalho, mas percebi que isso não funciona. É importante trabalhar em um ambiente que se ajuste ao seu estilo ideal, o que evita frustrações e aumenta a produtividade.

Trabalhar remotamente também é crucial para mim. Então, o que eu sei hoje é que preciso respeitar o meu "Ikigai", que envolve trabalhar no que eu sou bom, no que gosto e no que me dá dinheiro.

Não se trata de ser inflexível, mas de respeitar o que me faz trabalhar bem.

Qual é a parte mais importante do seu trabalho hoje?

A parte mais importante do meu trabalho é cuidar das pessoas que trabalham comigo. Não significa ser babá, mas ter uma preocupação real se elas estão aprendendo, se estão confortáveis.

O CTO do Dropbox fala sobre o quanto 1:1 se tornou tóxico por ser robótico. É fundamental ter uma comunicação aberta e transparente, onde as pessoas se sintam à vontade para falar com você.

Eu já trabalhei em lugares onde as pessoas se sentiam mais confortáveis em falar comigo do que com seus superiores, o que estava errado. Então, é importante criar um ambiente onde as pessoas se sintam confortáveis para se comunicar. Claro, entregar resultados é sempre essencial, mas cuidar das pessoas é o ponto mais importante.

O que você aprendeu com o seu maior erro profissional?

Meu maior erro profissional foi tentar, como uma pessoa técnica, mudar uma organização muito tradicional para um modelo ágil de forma abrupta. Como desenvolvedor, eu acreditava que era essencial entregar resultados a todo custo. Isso gerou muitos conflitos porque não entendia que organizações grandes demoram mais para se adaptar, mas quando o fazem, todos ficam mais alinhados e confortáveis.

Então, aprendi que é importante ter paciência, entender como as coisas funcionam e encontrar maneiras de entregar valor dentro dessas organizações de forma gradual. Hoje, pratico mais a paciência e o entendimento dos processos antes de implementar mudanças.

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Quais livros ou artigos você recomendaria?

Eu recomendaria o artigo "How to Make Wealth" de Paul Graham. Também o artigo "18 Mistakes that Kill a Company" do mesmo autor. Esses textos são valiosos para evitar erros comuns e revisá-los regularmente ajuda a não cometer os mesmos erros novamente.

Algum conselho para finalizar a entrevista?

Façam acordos claros de como trabalhar com as pessoas no seu trabalho. Isso vai evitar muitas dores de cabeça.

Muitas vezes, as pessoas têm medo de fazer esses acordos porque temem a rejeição, mas é melhor que isso aconteça no início do que depois, quando não há mais como negociar.

Sou CEO há muito pouco tempo. Mas, já senti uma coisa que tenho certeza que só piora com o tempo: ter cada vez menos tempo para "deep thinking" - pensamento aprofundado. Muito rápido ouvi algumas regras básicas para CEO que já sinto que me distraíram do que é mais importante. Por isso, resolvi escrever um pouco sobre algumas analogias que ouvi e dificuldades que passo agora.

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Pra começar, primeiro tenho que falar de foguetes.

No mundo da astronáutica, dois elementos essenciais são necessários para fazer um foguete voar até o espaço: combustível e oxidante. O combustível é a fonte de energia, enquanto o oxidante faz com que o combustível queime de forma eficiente no espaço.

Mas, os mesmos elementos que propulsam o vôo também carregam um risco intrínseco de explosão. O combustível e o oxidante, enquanto cruciais para gerar a força necessária para escapar da gravidade terrestre, formam uma mistura química altamente reativa. Sob condições normais, essa reação é controlada e direcionada para fornecer propulsão. No entanto, se algo der errado - seja por falha mecânica, erro humano ou outra causa - essa mesma mistura pode levar a explosões. Essa volatilidade exige um design meticuloso, testes rigorosos e protocolos de segurança estritos. A gestão cuidadosa desses elementos explosivos é crítica pra garantir o sucesso e a segurança de qualquer missão espacial.

Dias atrás ouvi do Michael Seibel, partner da Y Combinator, um paralelo muito bem traçado disso com startups. Pessoas como combustível e dinheiro como oxidante. Sem pessoas, não saímos do lugar. Não ganhamos velocidade, não conquistamos novos horizontes, não pensamos em ideias novas. Sem dinheiro, pessoas não conseguem executar o que precisam, não são otimizadas, não têm o recurso que precisam pra dar novos passos. Como com foguetes, o equilíbrio consciente entre esses dois elementos para um lançamento e uma jornada de sucesso é crítico. Errou na proporção, a coisa explode. Pessoas demais, dinheiro demais, pessoas nos lugares errado, dinheiro investido nas frentes erradas, vem a explosão.

Mas uma coisa me chamou mais a atenção dessa analogia além da parte óbvia. Já ouvi de algumas pessoas que CEOs têm duas missões: garantir pessoas e dinheiro para a empresa. "Foca nisso que tudo vai dar certo”. Nessa brincadeira de focar só nisso, falta o fator principal: deep thinking / pensamento aprofundado. Achar que, como CEO, sua única missão é trazer pessoas e dinheiro, vai aumentar bastante a sua chance de criar uma explosão. Até porque, no fim do dia, você só está jogando os dois elementos na nave, e não pensando na sua proporção certa, não sendo analítico e tomando tempo e massa cinzenta pra pensar nas coisas que levam horas, dias, meses pra concluir.

Assim como um gestor de engenharia tem que saber codar, um CEO tem que saber pensar, pra tomar decisões. Essa é a primeira função. Vem antes de pessoas e dinheiro. Pensar, com profundidade. Afinal, algumas das principais funções práticas são comunicar visão, objetivos, OKRs, relacionamento com stakeholders e decidir quem eles são, definir os principais focos, entender quais áreas são mais importantes em cada momento. É desenhar o foguete antes de receber os insumos e depois, controlar a direção, tomar riscos, mudar o prumo.

Saber pensar não é fácil. O cérebro humano é condicionado para pegar tarefas pequenas para fazer e se satisfazer. Uma reunião de alinhamento, uma decisão financeira, um papo com um fundo de VC. Isso vai se empilhando e deixando pouco ou nenhum tempo para pensar para onde o produto deve ir, para conhecer melhor o cliente, para entender outros mercados, para falar com o time, para avaliar a cultura. E fazer isso com profundidade, não em um papo de 15 minutos com um executivo que você acabou de contratar.

Uma coisa é certa: mesmo sendo CEO há pouco tempo, já percebi que pensamento aprofundado evita explosões.

Começou quando abrimos a rodada seed da Salvy. Quase toda a troca que eu fazia com as dezenas de fundos que eu estava conversando acontecia por email. Eu estava num modo de responder rápido, proativo, e fazendo follow ups frequentes.

Quando vi, estava olhando o email mais de 30 vezes por dia e deixando minha caixa cheia. Emails pra responder depois sobre assuntos que não queria resolver naquele momento. Para o objetivo de responder fundos rápido e agilizar a rodada, estava funcionando. Para todo o resto, não.

É só fazer a conta: 150 checadas de email por semana. 600 por mês. 7.200 por ano. Se cada vez que eu checasse eu demorasse pouco, coisa de 20 segundos na média, são 40 horas por ano. Uma semana perdida da minha vida.

Perdida não é exagero. A enorme maioria das vezes que eu olhava, eu não fazia praticamente nada. Era quase que só olhar, checar. Como um vício em mídia social.

Até que li um artigo do Matt Mochary que fala sobre o conceito de Inbox Zero.

Recomendo verificar sua caixa de entrada apenas duas vezes por dia (uma de manhã e outra à tarde). Se você verifica seu e-mail incessantemente, várias vezes por hora, está desperdiçando horas de produtividade. Em vez disso, agrupe seu tempo e limpe toda a sua caixa de entrada nesses momentos.

Matt Mochary

Só limitar seu acesso ao email, ajuda muito. Mas existem ajustes do Gmail que ajudam a deixar ainda mais fácil essa rotina de checar duas vezes ao dia. Ela está perfeitamente descrita nesse artigo do Andreas Klinger.

Resumindo:

1. Arquivar emails e deixar a caixa sempre limpa, zerada.

2. Quando não está zerada, está categorizada (geralmente entre 'prioridade 1', 'prioridade 2', 'delegado' e 'aguardando resposta'.

3. Se leva menos de 2 minutos para resolver o email, resolve na hora. Se não, categoriza. Basicamente seguir o método GTD.

Fica mais ou menos com essa cara aqui:

Fora o passo a passo que segui a risca do manual dele, fiz algo que me ajudou bastante: desligar as notificações do email no meu celular. Ainda sei que o email está lá e roubo no jogo, olhando uma ou outra vez extra fora as duas principais. Mas estamos falando de reduzir de 30 para 4 vezes. Já tá legal.

Ah, aproveita e desinstala o aplicativo do LinkedIn do celular. Não precisa.

Entre eles, usar AI como um segundo cérebro tem sido a mais frequente pra mim. O famoso trocar ideia.

O ato de colocar um pensamento no papel por si só já é poderoso. Tanto que journaling (ou diário para os íntimos) voltou a ter espaço no mundo adulto por isso - te ajuda a ter clareza mental (inclusive, indico muito também, eu mesmo faço menos do que deveria).

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O que acontece é que um ChatGPT da vida consegue fazer isso mas te respondendo. E para alguns assuntos é melhor ter alguém respondendo, iterando, questionando, e não só uma folha em branco.

Não me entenda errado aqui, não tô substituindo pela terapia. AI pra isso sou super cético, mas para decisões e dúvidas que vão surgindo no meu dia, ajuda muito.

Tem um ponto aqui, nem sempre é só sair escrevendo. Saber colocar o tom antes de iniciar a conversa (e ter um pouco de paciência) é importante.

Use sempre as primeiras iterações pra explicar o teu objetivo ali, e seja bem direta - “quero que você me ajude a decidir o que escrever no meu blog. Seja direto, questione linhas de raciocínio e pergunte coisas importantes para o meu processo de ideação”. Dar os comandos (prompts) antes é bem importante. No fim, mesmo que a gente esqueça as vezes, é uma máquina que precisa disso pra funcionar legal.

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Qunado fundei Salvy, enfrentei desafios que são bem comuns. Esta (ainda curta) jornada me ensinou lições distintas, não apenas sobre negócios, mas também sobre auto-cuidado e bem-estar pessoal. Os principais obstáculos que encontrei foram a dificuldade de desligar do trabalho, o impacto das adversidades profissionais na vida pessoal, e as intensas flutuações de energia.

1. Não parar de pensar em trabalho: no papel de fundador, é quase impossível não levar o trabalho para casa. A mente fica em um ciclo constante de planejamento, análise e preocupação.

2. Me sentir mal na vida pessoal quando algo dava errado no trabalho: Qualquer contratempo na Salvy tinha um impacto direto no meu bem-estar emocional. Este ciclo de estresse e preocupação era difícil de quebrar.

3. Energia mais volátil (picos e declínios mais intensos): A natureza imprevisível de gerenciar uma startup resultava em altos e baixos extremos em termos de energia, afetando tanto a produtividade quanto o bem-estar físico.

A virada de jogo para mim veio na forma de uma rotina consistente de exercícios físicos. Integrei o exercício na minha rotina diária, praticando cerca de seis vezes por semana, e isso trouxe transformações significativas:

1. O exercício físico criou um espaço onde o único foco era o momento presente, permitindo que minha mente se desligasse do trabalho e se reenergizasse.

2. Após cada sessão de treino, percebia uma clareza mental e uma melhoria no humor. O exercício se tornou uma ferramenta essencial para gerenciar o estresse e melhorar a saúde mental.

3. Com o passar do tempo, a prática regular de exercícios ajudou a normalizar meus níveis de energia. As oscilações extremas deram lugar a um fluxo mais constante de energia.

Como empreendedores, enfrentamos desafios múltiplos que exigem soluções múltiplas. No meu caso, incorporar uma rotina regular de exercícios físicos virou fundamental para melhorar o desempenho no trabalho e a qualidade de vida. Não é bala de prata, mas ajuda muito. É uma estratégia simples que recomendo a qualquer empreendedor que busca equilibrar sucesso profissional com bem-estar pessoal.

Quem está na linha de frente dessa construção passa por muita barra, geralmente sozinha. Se você conhece alguém, vale o apoio. A linha horizontal no gráfico acima não é nem um pouco fácil de fazer.

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